リーダーの条件 結果出し共感呼び込む 「生まれながら」存在しない
2017/1/30 nk 私の履歴書
三菱自動車会長の益子修さんがみえたのは、2016年４月21日だ。三菱自への支援を求めてのことだった。
社内外の若手を集めたリーダー養成講座（昨年10月、横浜市の日産本社）
同社が燃費試験に関する不正を明らかにしたのは、その前日。日産自動車と三菱自は軽自動車の開発ですでに提携関係にあり、私も同社の状況はよくわかっていた。
両社の間で以前より一歩進めた戦略的なアライアンス（提携）の関係を結ぶことになった。日産が再生に取り組んで成功した1999年以降の挑戦を考えれば、三菱自にももう一度チャンスが与えられてしかるべきだと思った。
昨年５月12日。私は益子さんと横浜市内で記者会見を開き、日産が三菱自の株式の34％を握ることなどを発表した。日産は10月に三菱自の最大株主になり、三菱自はルノー・日産アライアンスの一員に加わった。
アライアンスは世界販売で年間約１千万台の規模になり、３大グループに並ぶ存在となった。上位にあったメーカーとのハンディキャップを埋め、その他の企業に対してもより有利な状況を与えてくれる大きさである。
私は昨年12月、三菱自の会長に選出された。社長に戻って陣頭指揮を執る益子さんや日産から行ったトレバー・マン最高執行責任者（ＣＯＯ）を支えることになった。
とはいえ、ルノーと日産、三菱自のアライアンスは我々現経営陣だけでずっと担い続けていくものではない。次の世代の成長がやがて重要な要素になる時も来るはずだ。
では、私が考えるリーダーの条件とは何か。
１つは、結果を出せる人だ。トップはどんなに厳しい状況でも常に結果を出さなくてはならない。また、経営、組織の問題点をはっきりさせ、時には周囲が「右」と思っているところを「左」と言う必要がある。
日本人には簡単なことではないかもしれない。控えめなことを美徳と考える文化があるからだ。日産とルノーの「アライアンス・ボード・ミーティング」を初めて開いた時、会議でずっとしゃべっていたのはフランス人だった。日本人は静かに聞いていた。だから私はフランス人に「仲間の意見も聞こう」と言い、日本人には「もっと意見を言って」と促したものだった。意見を積極的に言い合うことは結果を出す上で重要だ。
第２に、リーダーは人々とつながる能力を身につけないといけない。堅苦しい、冷たいなどの印象を持たれては話を聞いてもらえないし、部下たちの働く意欲も損なわれる。リーダーは「共感（ｅｍｐａｔｈｙ）」される能力を磨くべきだ。
最後に、新しいことを常に学ぶ姿勢だ。ゼロエミッション（無公害）や自動運転、インターネットとつながる技術は進歩が著しい。自動車産業は今、転換期を迎えており、新しい技術や動きに精通し、行動していなければ、たとえどんなに結果を出すリーダーでも行き詰まる。
生まれながらのリーダーなど存在しないと私は思う。リーダーは周囲からリーダーだと認識されないと、なれないものだ。私も1999年に日本に来た時は懐疑的に見られていた。信頼を得たのは、従業員との対話を欠かさず、ともに結果を出し、常に学び続けているからである。
（日産自動車社長）
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Carlos Ghosn (29) The next generation
Nurturing new leaders is more important than ever for Nissan's expanded alliance
Carlos Ghosn speaks at a seminar for next-generation leaders in Yokohama last October.
On April 21, 2016, Osamu Masuko, CEO of Mitsubishi Motors, came to me to ask for Nissan Motor's support in reviving his company in the aftermath of its fuel-efficiency scandal. Nissan and Mitsubishi Motors were already partners on kei minivehicle development, so I knew the company well. It was clear that forming an alliance made strategic and financial sense for both of our companies. And coming from Nissan, which had known its own challenges, we knew that Mitsubishi Motors deserved a second chance.
We announced our plans for the deal in May, and it was completed on Oct. 20. Nissan became Mitsubishi Motors' largest shareholder, and Mitsubishi Motors became a member of the Renault-Nissan Alliance. With this enlarged alliance, our sales are now at 10 million vehicles per year, putting us among the top three automotive groups worldwide. This scale gives us an advantage over most other automakers, and a disadvantage to none.
In December, I was elected chairman of the board of Mitsubishi Motors. It will be my responsibility to support Masuko-san and Trevor Mann, who came from Nissan to Mitsubishi Motors to take on the role of chief operating officer. But the fate of Mitsubishi Motors depends not only on its top leadership, but also on the growth of leaders within the company.
What qualities make a good leader?
First, a leader is somebody who can deliver performance. He or she systemically delivers, and has long experience delivering on challenges. This sometimes means we must speak up to identify problems or present controversial opinions. This is not always easy for Japanese leaders, for cultural reasons. When we first held alliance board meetings, almost all of it was in French. I had to tell my Renault colleagues to be quiet and listen to their Nissan counterparts. I encourage more Japanese leaders to speak up whenever necessary. This is critical to delivering results.
Second, a leader needs the ability to engage with people. When you're heading a company, people need to connect with you. If they see you as stiff or cold or not easy to understand, they're not going to listen to you, and a lot of motivation and engagement is going to be lost. In other words, a leader must have the capacity for empathy.
Third, a leader needs industry intelligence. Electric cars, zero-emission vehicles, smart cars, self-driving technology, stiffer regulations and new competition are all transforming the auto market in huge ways. If you don't have industry intelligence, it doesn't matter how much empathy you have, or what kind of performance you can deliver -- you will have a lot of difficulties if you are not constantly learning, understanding and acting.
I believe no one is born a good leader. Leaders become leaders when they are recognized as such by other people. When I came to Japan in 1999, I was viewed with deep skepticism by employees. But I worked hard to deliver performance, connect with people and always build my industry intelligence. Through this process, I have gained the trust of our employees, and together we have delivered results. I believe Mitsubishi Motors can do the same.
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